Il rapporto tra incentivi monetari e performance
Aggiornamento: 15 apr 2020
La psicologia del denaro nelle risorse umane non viene menzionata poichè si parte dall’idea che il denaro sia un fattore motivante potente.
Tuttavia, il denaro come incentivo, in certe situazioni, ha potere negativo. Alcuni risultati rilevanti delle ricerche hanno mostrato che:
il focus monetario può demotivare
c’è una bassa relazione tra denaro e performance
In che seno il denaro può essere demotivante?
Innanzitutto, occorre precisare che la motivazione è il motore che muove tutte le azioni ed essa si può suddividere in: motivazione estrinseca e motivazione intrinseca. La prima, trae forza e determinazione dall’esterno rispetto al soggetto (il soggetto lavora esclusivamente per il guadagno); la seconda, invece, trae forza e determinazione da fattori interni all’individuo (l’individuo lavora per passione).
Il denaro, pertanto, è una motivazione estrinseca sul lavoro, per cui se si lavora soltanto per guadagnare l’incentivo monetario è sicuramente un elemento motivante.
Le cose cambiano qualora entri in gioco la motivazione intrinseca (il soggetto lavora perché gli piace): se si ancora il pagamento alla prestazione, attraverso ad esempio le politiche di pay for performance(più un individuo produce più viene pagato) si incrina la motivazione intrinseca.
Questo avviene perché si sposta il focus dal piacere al dovere; si introduce una dimensione di forte controllo, riducendo l’autonomia del soggetto (“se produci ti pago”); si incrinano le relazioni, rendendole più impersonali tra capo e utenti o competitive tra colleghi e, infine, c’è il rischio che l’incentivo monetario sostituisca altri incentivi più importanti: come avere dei feedback, sentirsi autonomi, avere supporto sociale..
Pertanto, il denaro come incentivo va maneggiato con cura soprattutto nei lavori ad alta motivazione intrinseca.
In particolare, diverse ricerche hanno mostrato come gli incentivi monetari creano problemi soprattutto nei lavori creativi. Nel duncker’s candle test vennero divisi i partecipanti all’esperimento in due gruppi: entrambi i gruppi dovevano risolvere un test creativo, il primo gruppo aveva un incentivo monetario a risolvere il test mentre il secondo gruppo non aveva l’incentivo.
I risultati hanno mostrato che il secondo gruppo (senza incentivo) fu più veloce a risolvere il test rispetto al primo gruppo (con incentivo).
Questo avvenne perché l’incentivo monetario fu attenzionato talmente tanto dai soggetti da drenare le risorse cognitive. Questo rappresenta una sorta di effetto tunneling: le persone si focalizzano sull’incentivo a discapito delle proprie risorse cognitive.
Successivamente, il test venne riadattato e trasformato a test routinario/esecutivo (non più creativo) e, in questo caso, performavano meglio i soggetti con incentivo monetario.
Pertanto, c’è una differenza tra lavori creativi e routinari: nei secondi può funzionare l’incentivo monetario.
Perché non c’è sempe una relazione tra denaro e performance?
Il rinforzo monetario agisce sull’impegno e sullo sforzo che le persone ci mettono, non sulla prestazione in sé. Infatti, il rapporto tra incentivo e performance è mediato dal fattore “sforzo”.
Nel passaggio tra incentivo e sforzo/impegno del soggetto occorre però considerare:
motivazione intrinseca
altri incentivi
fattori personali (self-efficacy): se un soggetto non si sente bravo in un compito, difficilmente riuscirà a portarlo a termine in modo efficace.
Mentre, nel passaggio tra sforzo e performance bisogna tenere in considerazione:
skills: le abilità della persona che stiamo pagando. Se si paga una persona per una prestazione per la quale non ha le abilità sufficienti, può aumentare l’impegno ma questo non è sufficiente per arrivare alla prestazione;
tipo di effort: direzione, durata e intensità corretta. Se il soggetto si impegna a produrre di più a livello quantitativo non è detto che produca meglio a livello qualitativo. Inoltre, l’incentivo monetario funziona fin tanto che è in moto e dura. Un incentivo monetario eccessivo può far impegnare le persone talmente tanto che le porta a bruciare altre risorse (anche arrivando, nei casi peggiori, a stress da lavoro correlato).
Autore: Benedetta Di Cesare, HR&Communication Junior Associate